Waarom organisaties kiezen voor productsturing
In een economie waarin technologie, wetgeving en klantverwachtingen continu veranderen, wordt wendbaarheid een strategische noodzaak. Productsturing sluit hier direct op aan omdat het draait om langdurige waardelevering, continue verbetering en eigenaarschap over de gehele lifecycle van een dienst of oplossing. Waar projecten tijdelijk zijn en gestuurd worden op opleveringen, richt productsturing zich op blijvende waarde, duurzame innovatie en kwaliteit op de lange termijn.
Projectsturing leidt vaak tot start-stop dynamiek: teams vallen uiteen na oplevering, kennis verdwijnt en technische schuld stapelt zich op. Productsturing daarentegen zorgt voor stabiele, multidisciplinaire teams die continu leren, verbeteren en verantwoordelijkheid nemen voor functioneren, performance en toekomstbestendigheid van het product of de dataoplossing.
Wat moet een organisatie hiervoor inrichten?
Om succesvol te migreren van project naar product vraagt het om meer dan een nieuw proces; het is een organisatieverandering:
- Financiering op waardestromen – Budgetten worden structureel toegewezen aan producten en teams, niet aan tijdelijke initiatieven. Hierdoor blijven kennis en focus behouden.
- Helder producteigenaarschap – Een product owner of product manager wordt écht verantwoordelijk voor visie, roadmap en waardecreatie over de volledige lifecycle.
- Multidisciplinaire, stabiele teams – Teams blijven langdurig samenwerken rondom een product. Hierdoor neemt productiviteit en kwaliteit structureel toe.
- Nieuwe governance en KPI’s – Geen afvinklijsten van deadlines, maar sturen op waarde, klant-impact, flow-metrics en duurzaamheid van de oplossing.
- Veranderkundige begeleiding – Dit raakt cultuur, rolopvatting én leiderschap. Mensen moeten leren denken in waarde in plaats van oplevering. Leiders moeten ruimte bieden, vertrouwen geven en afrekenen op resultaten op de langere termijn.
De verschuiving vraagt lef: processen, financiering, rollen en mindset moeten mee veranderen. Maar organisaties die deze stap zetten, bouwen aan een duurzame digitale kern — en voorkomen dat hun oplossingen, in technologie én organisatie, blijven hangen in het verleden.
De verandering
Een overstap van projectsturing naar productsturing vraagt om een serieuze veranderkundige inspanning. Het gaat niet om een proceswijziging die je in een PowerPoint kunt vangen, maar om een fundamentele verandering in hoe een organisatie waarde begrijpt en organiseert. Dat raakt mensen in hun rol, in hun overtuigingen en in hun dagelijkse werkwijze. Daarom is begeleiding noodzakelijk die zowel richting geeft als een veilige omgeving creëert om nieuwe routines te ontwikkelen.
Allereerst vraagt het om een verschuiving in mentaliteit: medewerkers die jarenlang zijn beoordeeld op deadlines en projectresultaten, moeten leren sturen op klantimpact, continue verbetering en eigenaarschap over de hele levenscyclus van een product of dataoplossing. Dit betekent dat leiderschap een andere rol krijgt. Managers moeten leren loslaten, teams meer autonomie geven en ruimte maken voor experimenteren en leren — ook als dat tijdelijk minder voorspelbaar voelt. Veranderkundig gezien is het cruciaal dat er een verhaal ontstaat dat uitlegt waarom deze beweging noodzakelijk is, wat het oplevert en vooral wat er voor iedereen persoonlijk verandert. Mensen moeten begrijpen waarom de oude werkwijze niet meer past, anders wordt het oude gedrag in no time weer de norm.
Daarnaast spelen teamdynamiek en cultuur een grote rol. Teams worden stabiel georganiseerd rond producten of waardestromen, wat betekent dat ze samen verantwoordelijk worden voor succes op lange termijn. Dat vereist vertrouwen, wederzijdse afhankelijkheid en het vermogen om beslissingen gezamenlijk te nemen. Verandering vindt dan niet alleen plaats in structuren, maar ook in relaties en onderlinge communicatie. Vaak moeten nieuwe vaardigheden worden ontwikkeld: productdenken, klantgericht prioriteren, multidisciplinair samenwerken, transparant maken van afhankelijkheden. Zonder coaching en begeleiding blijven teams snel terugvallen in oude patronen van silo’s en overdrachtsmomenten.
Ook governance en rapportage veranderen. Waar voorheen projectplanningen en mijlpalen leidend waren, ontstaat nu behoefte aan nieuwe manieren om waarde, voortgang en kwaliteit zichtbaar te maken. Dat vraagt om draagvlak bij stakeholders, want als zij blijven sturen op projectlogica, werkt de rest van de organisatie gefrustreerd in twee realiteiten tegelijk. Veranderkundige begeleiding moet dus ook gericht zijn op het meenemen van bestuur en directie: hun gedrag is bepalend voor het succes van de transitie.
Elke organisatie heeft daarnaast te maken met onzekerheid. Productsturing betekent dat niet alles vooraf bekend is. De veranderkundige focus ligt daarom op het ontwikkelen van wendbaarheid én het vertrouwen dat teams zelf in staat zijn de juiste keuzes te maken. Mensen moeten letterlijk ervaren dat autonomie werkt. Dat kan alleen als successen zichtbaar worden gemaakt, tegenslagen worden genormaliseerd en leren actief wordt ondersteund.
Tot slot geldt dat verandering tijd kost. Een productorganisatie is niet in één PI of één kwartaal gebouwd. Het vraagt om vasthoudendheid, geduld en een continue dialoog over wat beter kan. Veranderkundig leiderschap is het cement tussen de nieuwe structuur en het nieuwe gedrag. Het zorgt ervoor dat productsturing niet slechts een reorganisatietekst wordt, maar een manier van werken die door de hele organisatie gevoeld en gedragen wordt.
Wanneer processen veranderen zonder aandacht voor mensen, mislukt bijna elke transformatie. Wanneer mensen veranderen en begrijpen waarom het anders moet, dan volgt de organisatie vanzelf — en komt productsturing echt tot leven.
