Waarom een Product Operating Model de missing link is tussen strategie en uitvoering.
Grote organisaties zijn de afgelopen jaren opvallend eensgezind geworden over de ambitie: sneller leveren, beter aansluiten op klantbehoeften, wendbaar reageren op wetgeving en marktverandering, en technologie inzetten als strategisch voordeel. Het “waarom” is zelden het probleem. De frictie ontstaat bij het “hoe”.
Zodra je “product”, “agile”, “DevOps” of “value streams” introduceert, bots je op bestaande structuren: projectbudgetten, jaarplancycli, hiërarchische besluitvorming, compliance-processen die gebouwd zijn voor voorspelbaarheid, en (niet onbelangrijk) systemen die al jaren hun eigen zwaartekracht hebben ontwikkeld. Je ziet dan een bekend patroon: teams werken iteratief, maar sturing en financiering blijven start/stop. Er is een backlog, maar de prioriteit verandert via escalaties. Er is eigenaarschap op papier, maar besluitvorming is versnipperd. Inhoudelijk is iedereen het eens dat het “anders moet”, maar operationeel doet de organisatie vooral… meer van hetzelfde, alleen nu met stand-ups.
Hier komt het Product Operating Model (POM) in beeld: het expliciete besturingssysteem van een productorganisatie. Geen extra document om ergens in SharePoint te laten verdwijnen, maar een set afspraken die de dagelijkse realiteit vormgeeft.
Wat is een POM?
Een POM beschrijft hoe een organisatie waarde levert via producten: hoe strategie landt in uitvoering, hoe producten worden ontwikkeld en beheerd over de hele lifecycle, en hoe organisatieonderdelen samenwerken om dat consistent te doen. Het woord “operating” is cruciaal: het gaat om de daadwerkelijke werking van de organisatie, niet om een visieplaat.
In grote organisaties is impliciet werken een luxe die je niet hebt. Hoe groter de organisatie, hoe hoger de kans dat onuitgesproken aannames veranderen in ruis, politiek of vertraging. Een POM reduceert die ruis door expliciet te maken:
- wat een “product” is en waar de grenzen liggen
- wie waarover mag beslissen en met welke cadans
- hoe geld en capaciteit worden georganiseerd zonder elk kwartaal paniekvoetbal
- hoe risico, architectuur en kwaliteit worden geborgd zonder delivery te verlammen
Zonder dit kader krijg je “agile theater”: ceremonies zonder besturingskracht, autonomie zonder richting en roadmaps die vooral de kunst van het compromis laten zien.
De drie bouwblokken
Een volwassen POM rust op drie bouwblokken die elkaar versterken:
- Werkbesturing en governance
Cadence, funding, besluitvorming, portfolio, risicobeheersing en de vertaling van strategie naar uitvoerbare doelen. - Gedrag en productfilosofie
De principes en normen die bepalen hoe je keuzes maakt als de spreadsheet het niet oplost. Hier ontstaat (of verdwijnt) eigenaarschap. - Organisatievorm en teamtopologie
Hoe je mensen en teams organiseert om waarde te leveren: productteams, platformteams, enabling teams en hun interactie.
POM als leermechanisme
Een POM is geen éénmalig ontwerp. In volwassen organisaties is het een leermechanisme: je start met een minimale versie, test in een beperkte scope, verbetert en schaalt op. Net als productontwikkeling.
Vooruitblik
In de komende posts werk ik elk bouwblok uit met voorbeelden uit grote organisaties: waar het misgaat, wat werkt, en hoe je start zonder eerst een reorganisatie van een jaar te plannen. Het doel is een praktische handleiding: als je na zes posts nog steeds alleen “een visie” hebt, dan heb ik mijn werk niet goed gedaan.
