Dienend leiderschap vraagt soms om sturen.

Leiderschap binnen organisaties heeft de afgelopen decennia een duidelijke ontwikkeling doorgemaakt. Waar vroeger hiërarchie, controle en het geven van opdrachten centraal stonden, is het beeld van de leider steeds verder verschoven. Eerst richting coachend leiderschap, later naar faciliterend leiderschap en uiteindelijk naar wat we nu vaak aanduiden als dienend leiderschap. Een leider die niet vooroploopt om te bevelen, maar achter de teams staat om te ondersteunen.

Die ontwikkeling is logisch. Organisaties zijn complexer geworden, kennis zit niet meer op één plek en professionals verwachten autonomie en vertrouwen. Zeker binnen agile omgevingen en zelfsturende teams is dienend leiderschap bijna een vanzelfsprekend uitgangspunt geworden. En terecht: zonder veiligheid, vertrouwen en ruimte voor eigenaarschap komt geen enkel team tot bloei.

Toch merk ik in de praktijk dat dit beeld soms doorschiet.

Dienend leiderschap is geen afwezig leiderschap

In veel agile teams en organisaties wordt dienend leiderschap geïnterpreteerd als: alles wat het team vraagt, faciliteren. De leider organiseert, regelt, haalt blokkades weg en zorgt dat het team zo min mogelijk last heeft van “de organisatie”. Op papier klinkt dat ideaal. In de praktijk ontstaat echter regelmatig een vacuüm.

Teams zijn prima in staat om inhoudelijk werk te doen, maar minder goed in het maken van lastige keuzes over richting, prioriteit en samenhang. Zeker als belangen botsen, afhankelijkheden toenemen of de druk oploopt, ontstaat er behoefte aan richting. Niet aan micromanagement, maar aan helderheid.

En precies daar wordt het spannend. Want mag een dienend leider dan nog sturen? Mag die knopen doorhakken? Of is dat “niet agile”?

Zelfsturing vraagt om kaders

Mijn ervaring is dat zelfsturing niet betekent dat alles vrijblijvend is. Integendeel. Zelfsturende teams functioneren het beste binnen duidelijke kaders. Ze hebben ruimte nodig om keuzes te maken, maar ook een gedeeld begrip van waar ze naartoe werken en welke grenzen er zijn.

Wanneer leiders te ver doorschieten in faciliteren, ontstaat het risico dat teams wel druk bezig zijn, maar niet per se effectief. Er wordt geleverd, maar niet altijd in de juiste richting. Discussies blijven hangen, besluiten worden uitgesteld of impliciet gemaakt, en ongemerkt sluipt er frustratie in.

Op dat moment is het niet dienend om afwezig te blijven. Het is dienend om verantwoordelijkheid te nemen.

De dienende leider moet soms leiden

Dat klinkt misschien als een open deur, maar het wordt verrassend vaak vergeten. Dienend leiderschap betekent niet dat je nooit leidt. Het betekent dat je bewust kiest wanneer je faciliteert en wanneer je richting geeft.

Soms is het dienend om ruimte te geven. Soms is het dienend om een besluit te nemen. Soms is het dienend om te zeggen: dit is de richting, hierbinnen is alle ruimte voor het team. Juist die duidelijkheid geeft teams rust en focus.

In agile omgevingen zie ik dat de meest effectieve leiders degene zijn die deze balans durven opzoeken. Ze zijn benaderbaar en ondersteunend, maar niet besluiteloos. Ze luisteren, maar verschuilen zich niet achter het team als er richting nodig is.

Persoonlijke observatie uit de praktijk

In teams waar leiderschap volledig is “weggeorganiseerd”, zie ik vaak dat informele leiders opstaan. Mensen met meer overtuiging of meer stem nemen alsnog de leiding, maar zonder expliciet mandaat. Dat leidt zelden tot betere besluitvorming en vaak tot onuitgesproken spanningen.

Wanneer een leider daarentegen expliciet verantwoordelijkheid neemt voor richting en besluitvorming, ontstaat er juist ruimte voor het team om zich te richten op wat het beste kan: waarde leveren.

Dienend leiderschap gaat voor mij dus niet over wie er beslist, maar over hoe en wanneer.

Naar een optimaal model: richting én ruimte

Het optimale model ligt wat mij betreft in een bewuste afwisseling tussen faciliteren en sturen. De leider als iemand die:

• richting en kaders schetst
• helder is over doelen en prioriteiten
• ruimte geeft voor invulling en eigenaarschap
• ingrijpt wanneer besluitvorming vastloopt
• en continu het gesprek voert over waarom keuzes worden gemaakt

In zo’n model is leiderschap geen vaste houding, maar een dynamische rol. Soms sta je achter het team, soms ernaast en soms — tijdelijk — ervoor. Niet om te domineren, maar om beweging te creëren.

Tot slot

Leiderschap is geen dogma en dienend leiderschap is geen eindstation. Het is een waardevolle ontwikkeling, maar alleen effectief als het wordt gecombineerd met verantwoordelijkheid en richting. Teams hebben autonomie nodig, maar ook duidelijkheid. Vertrouwen, maar ook keuzes.

De kunst is niet om altijd te dienen of altijd te sturen, maar om te voelen wat de situatie vraagt. Wie die balans weet te vinden, creëert teams die niet alleen prettig samenwerken, maar ook echt resultaten boeken.

En misschien is dat wel de kern van modern leiderschap: weten wanneer je een stap terug moet doen — en wanneer juist niet.